近期“创赢未来医院管理论坛”之《走进中日——触及更多有效能的主诊医师负责制》在中日友好医院（以下简称：中日医院）举办，来自全国十余家知名医院的管理者齐聚一堂，共话主诊医师负责制。
三级医师查房制一直是我国公立医院的传统核心制度之一，与传统的三级医师查房制相比，主诊医师负责制以其责权利更加清晰，有效激活医护人员活力，提升工作效率和医疗质量，助推医院精细化管理等优势，而被越来越多的医院采用。
2016年，作为国家级重点医院的中日医院打破传统，逐步实行主诊医师负责制。如今已经取得阶段性成果。
推行主诊医师负责制，医院效能大幅提升
实行主诊医师负责制前，中日医院面临着很多公立医院的通病。痛点主要集中在人员结构不合理，形成非常鲜明的倒三角结构;医疗资源利用效率不高;科室发展不均衡;运行成本高效率低;以及来自公立医院深化改革及外部的竞争压力。
基于面临的严峻形势，中日医院于2016年开始实行主诊医师负责制，旨在通过明确责任主体以提升医疗效率和效益，提高医疗质量，保障医疗安全，助力人才成长，让医院得以可持续发展。
经过两年的探索与尝试，中日医院逐步建立起主诊医师负责制的管理体系，包括准入审核，明确遴选标准、遴选流程、日常监管、信息维护、年度考核和评定等各维度的相关制度也在不断完善。
同时，相关配套的床位调配中心，护理的垂直化管理以及精细化的绩效考核都初具规模，这对于主诊医师负责制的实施非常重要。只有床位统一调配，打破科室壁垒才能为主诊医师提供更加开放、公正的平台进行良性竞争;护理垂直化管理后，一个护理单元不再归属于某个科室，而是面向全院开放;科学公正的薪酬制度可以激励医护人员。这些配套政策相辅相成，主诊医师负责制才能走得更远。
实行主诊医师负责制后，医院的各项医疗数据指标得到明显提升，医院资源利用效率和成本控制得到明显改善。2016年8月，即改革的第一个月，中日医院的门急诊量环比上升8.24%，出院人数环比上升7.12%，明显高于往年同期值。这些成果的取得离不开医院的改革决心和正确方案。
管理者有决心，积极向外“取经”。
制度的推行离不开员工的支持，让员工感受到医院推行主诊医师负责制的决心，才能促进制度落地。医院分批次的派出行政管理干部、业务骨干以及科室主任去邵逸夫医院、浙大二附院等知名医院进行调研学习。实行主诊医师负责制前一个月，由院长带队的120人的学习团前往华西医院进行三天学习，全方位深入学习华西经验。此后，结合本院实际情况整理可行思路，制定符合中日医院的发展战略。
确立信息化的重要地位
通过对外交流，充分借鉴外院经验，其中最重要的是，从院长到中层，从管理人员到科室骨干都深刻意识到信息和数据对于医院精细化管理改革及主诊医师负责制落地的重要意义。因此，信息化成为改革的先锋军，医院优先搭建医疗组信息化系统，打造以主诊医师负责制为核心的信息化平台。信息化使主诊医师负责制改革有了抓手，也推动了其发展，成效显著。
改革绩效，激发积极性。在中日医院，主诊医师负责制已经成为推动医院各项改革的源动力。管理模式的变革和调整均以主诊医师负责制为核心，绩效改革亦不例外。基于主诊医师负责制的绩效改革工作主要集中在两点：一是医护分开考核，二是医生绩效考核到组到人，从考核及分配模式上突出并强化主诊医师制在激发积极性、打破大锅饭，倒逼工作规范和形成良好的文化等方面作用明显。首先，通过一系列的改革措施，工作效率得以提高。其次，绩效分配更公平。细化考核和分配单元后，更好地划分责权利，体现了多劳多得、优绩优酬。最后，实现成本降低效益增长。
小数据大作用，信息化破解绩效困局
绩效改革成为主诊医师负责制顺利实施的助推器，而信息化时代的绩效管理离不开大数据的有力支撑。
在绩效改革实践中，信息系统和优质的绩效解决方案成为制度落地的重要抓手。对于绩效管理来说，最重要的便是“数据”，其为制定更科学合理的分配绩效方案提供必要依据。将信息系统打通，准确抓取到每一个环节上的相应的核算数据，同时对其进行有效整合、分析，绩效考核的调整工作方能游刃有余。
好的制度需要不断完善
中日医院不断强化从医教研等多方面对主诊医师的考核，内容包括工作量、工作效率、数量、疑难纠纷等10个部分。同时，设置红线指标，逐步实行末位淘汰，考核不合格者取消主诊医师资格。
在推进主诊医师制的同时，医院也不断强化科主任负责制，让科主任在学科建设、质量安全方面负起更大的责任，在科室管理上发挥更大的作用。
